Sales en Operations Planning: S&OP ontwikkelplan

De supply chain staat momenteel door alle disrupties bovenaan de agenda van veel CEO's. De ontwrichtende impact van Covid-19, de oorlog in Oekraïne, diverse wereldwijde transportproblemen en de inflatie hebben de betrouwbaarheid van de bevoorrading in gevaar gebracht. Realisme zegt ons dat voordat trendy concepten als digitalisering, big data, digital twin en kunstmatige intelligentie ons gaan helpen om deze uitdagingen te overwinnen, we een solide S&OP-proces moeten invoeren als basis om op voort te bouwen. Dit is een stap voor stap gids voor het opbouwen van uw S&OP-proces.

 

Stap 1: Status Analyse

In de literatuur zijn veel gemakkelijk te gebruiken beoordelingsmethoden te vinden die u vertellen op welk niveau u opereert: er is het populaire 5-fasenmodel van Gartner, Aberdeen (2010) biedt een goed kader en het 4-fasenmodel van Larry Lapide (2005) is origineel en gemakkelijk toe te passen. Ook Grimson en Pike (2008) zijn pragmatisch en duidelijk. Elk van deze modellen is geschikt om een organisatie uit te leggen waar ze staat en waar ze moet verbeteren. U kunt het ook gebruiken om een ambitie (in tijd) vast te stellen en daarmee de doelen van uw project te bepalen. Specifieke aandacht moet uitgaan naar de volwassenheid van systemen en de gebruikte (nodige) data.

Stap 2: Demand planning

Elke planningscyclus begint met het opstellen van het vraagplan (zie “assortimentsplan” dat eigenlijk daarvoor komt, maar dit is iets geavanceerder en daarom vermelden wij het later). Het vraagplan wordt gewoonlijk opgesteld door de vraagplanner, die gespecialiseerd is in samenwerking met het verkoopteam om het zo betrouwbaar mogelijk te maken. Statistische modellen kunnen worden gebruikt om historische gegevens te vertalen in een eerste versie van de prognose, die kan worden verrijkt met marktinzichten, assortiments- en kanaalwijzigingen, enz. Hoewel de vraagprognose doorgaans niet 100% nauwkeurig is (voor vraagplanning is een zogenaamde “gewogen gemiddelde absolute procentuele fout” van 25% en dus een nauwkeurigheid van 75% (afhankelijk van de product-/marktdynamiek) een acceptabele score), is het doel deze maand na maand steeds beter te maken. Dit is belangrijk omdat alle andere plannen op dit plan worden gebaseerd en er dus van afhangen (de definitie van “vraaggestuurde” supply chain).

Stap 3: Supply planning

Zodra we weten wat we (kunnen) gaan verkopen, plannen we het aanbod, de productie. Dit bestaat meestal uit 3 delen: het hoofdproductieplan (wat moeten we in totaal per product produceren in welke productieperiode (bv. een week), het ruwe-capaciteitsplan (hebben we de capaciteit om het vereiste productievolume te produceren in de productieperioden), en het productieschema (welke productie loopt, in welke volgorde, tijdens een productieweek). De drie plannen worden één voor één gemaakt met elk een specifieke functie zoals u kunt zien, waarbij de laatste (het schema) het meest operationeel is.

Stap 4: materiaal planning

Zodra duidelijk is welke producten wanneer moeten worden geproduceerd binnen de gegeven capaciteit, kunnen we via de stuklijst (Bill of Material) berekenen welke (grond)stoffen nodig zijn in welke hoeveelheid voor de productie. Nadat we rekening hebben gehouden met de voorraden en voorraadinstellingen (bijv. veiligheidsvoorraden, doorlooptijd en meer), kunnen we bepalen welke volumes voor de komende periode moeten worden gecontracteerd en of we over voldoende voorraad (zullen) beschikken.

Stap 5: De vergadercyclus

Zodra het vraag-, aanbod- en materiaalplan op orde zijn gebracht (of dit aan de gang is), kunnen wij de vergadercyclus installeren waarin de planners en leidinggevenden samenkomen. In het begin en tijdens de eerste twee weken van de maand hebben de planners hun eigen vergadering, zoals de vraagvergaderingen voor de demand planners en de productieplanningsvergaderingen voor de supply planners, maar de vergaderingen waarin de plannen samenkomen zijn traditioneel de pre-S&OP vergadering en de Executive S&OP vergadering (tijdens de laatste twee weken van de maand). De pre-S&OP vergadering is gedetailleerder, de deskundigen zelf zitten aan tafel en de belangrijkste relevante uitdagingen en scenario’s worden besproken. Beslissingen worden genomen binnen het mandaat van deze vergadering. Tijdens de Executive S&OP neemt de CEO van het bedrijf, indien nodig, definitieve beslissingen die anderen niet kunnen nemen. Dit kunnen aanpassingen van het vraagplan zijn (omdat deze niet haalbaar zijn), of om te investeren in extra productiecapaciteit (tijdelijk of structureel).

Stap 6: Assortimentsplanning

Zoals reeds vermeld, moet het opstellen van het vraagplan voorafgegaan worden door het assortimentsplan. Omdat dit binnen het marketing- of productportfoliomanagementdomein valt, is dit gebied meestal moeilijker te overtuigen om deel te nemen aan de S&OP-cyclus. Daarom raden wij aan de processen te verbinden nadat het basisproces is ingesteld. Het doel van het assortimentplan is te bepalen of te verduidelijken welk product van de markt wordt gehaald en welke wanneer worden geïntroduceerd. Dit ondersteunt het vraagplanningsproces om deze informatie op te nemen in het vraagplan.

Stap 7: Van volume naar waarde

Een stap die ook lastiger te nemen is, is de overgang van een volumeplan naar een waardeplan (omzet). Eenvoudig gezegd, omdat deze extra invalshoek wordt opgebouwd door een extra gegevensdimensie: de verkoopprijs en wellicht marge. Op zich is de verkoopprijs niet het moeilijkste als deze in de systemen goed wordt bijgehouden, maar als u wilt overgaan naar ook marge, is dit moeilijker. Hiervoor moet u ook rekening houden met kostprijzen en de volledige reeks toegepaste handelsvoorwaarden (kortingen, promoties, marketingactiviteiten, enz.). Uiteindelijk is het de bedoeling dat het besluitvormingsproces wordt aangestuurd op basis van winstgevendheid, maar dit is een moeilijk te bereiken stadium. Als het eenmaal werkt, kan het S&OP-proces ook het budgetteringsproces gaan aansturen. Deze ontwikkeling wordt soms (maar niet altijd) Integrated Business Planning (IBP) genoemd.

Parallel spoor A: Mensen

S&OP is een proces dat wordt geleid door mensen met een schaarse combinatie van talenten: ze zijn analytisch, ze begrijpen de business, ze kunnen vlot communiceren en bruggen bouwen met alle belanghebbenden. Nu de arbeidsmarkt al krap is, is er veel vraag naar deze profielen. Daarom is het een prioriteit om deze talenten aan te werven en in dienst te nemen.

Parallel spoor B: Systemen

S&OP wordt sterk ondersteund door gegevens en berekeningen. De gegevens komen uit vele richtingen en het is moeilijk om ze te combineren. De grote geïntegreerde S&OP-oplossingen, getoond in het Gartner Magic Quadrant for Supply Chain Planning Solutions, zijn ontworpen om de vereiste gegevens vast te leggen en te combineren ter ondersteuning van de besluitvorming. Naast deze bekende, geavanceerde leveranciers met een hoog budget zijn er ook meer middelgrote spelers op de markt. Ten slotte biedt de markt ook “single purpose tools” die bijvoorbeeld alleen gericht zijn op vraagplanning of planning en geïsoleerd kunnen worden gebruikt (uitstekende manier om de eerste S&OP-stappen te zetten).

Parallel spoor C: KPI’s

Om een op feiten gebaseerde prestatie- en voortgangsrapportage mogelijk te maken, kunnen verschillende KPI’s worden geïnstalleerd. De duidelijkste voorbeelden zijn Service Level (geplaatste orders vs. op tijd en volledig geleverde orders; ook bekend als OTIF), Inventory Level (voorraad momentopname in volume, waarde en aantal dagen dekking) en Forecast Accuracy (eerder genoemde WMAPE maar ook de Forecast Bias). Hoe eerder deze KPI’s er zijn, hoe beter u de vooruitgang kunt zien.

Tot slot

Het opbouwen van een state-of-the-art (niveau 4-5) S&OP-proces vanaf nul, inclusief S&OP-software en -team, kan enkele jaren duren. Het is belangrijk om deze reis te combineren met een duidelijk change management agenda waarin met alle verandercomponenten rekening wordt gehouden. Zodra de basis is gelegd, komen de in de inleiding genoemde nieuwe technologieën binnen bereik en kunnen zij waarde toevoegen. Daarmee zal de reis waarschijnlijk nooit ophouden, maar de belangrijkste investeringen zijn gedaan. En die zullen zeker lager zijn dan de voordelen ervan.

 

Stap 1: Status Analyse

In de literatuur zijn veel gemakkelijk te gebruiken beoordelingsmethoden te vinden die u vertellen op welk niveau u opereert: er is het populaire 5-fasenmodel van Gartner, Aberdeen (2010) biedt een goed kader en het 4-fasenmodel van Larry Lapide (2005) is origineel en gemakkelijk toe te passen. Ook Grimson en Pike (2008) zijn pragmatisch en duidelijk. Elk van deze modellen is geschikt om een organisatie uit te leggen waar ze staat en waar ze moet verbeteren. U kunt het ook gebruiken om een ambitie (in tijd) vast te stellen en daarmee de doelen van uw project te bepalen. Specifieke aandacht moet uitgaan naar de volwassenheid van systemen en de gebruikte (nodige) data.

Stap 2: Demand planning

Elke planningscyclus begint met het opstellen van het vraagplan (zie “assortimentsplan” dat eigenlijk daarvoor komt, maar dit is iets geavanceerder en daarom vermelden wij het later). Het vraagplan wordt gewoonlijk opgesteld door de vraagplanner, die gespecialiseerd is in samenwerking met het verkoopteam om het zo betrouwbaar mogelijk te maken. Statistische modellen kunnen worden gebruikt om historische gegevens te vertalen in een eerste versie van de prognose, die kan worden verrijkt met marktinzichten, assortiments- en kanaalwijzigingen, enz. Hoewel de vraagprognose doorgaans niet 100% nauwkeurig is (voor vraagplanning is een zogenaamde “gewogen gemiddelde absolute procentuele fout” van 25% en dus een nauwkeurigheid van 75% (afhankelijk van de product-/marktdynamiek) een acceptabele score), is het doel deze maand na maand steeds beter te maken. Dit is belangrijk omdat alle andere plannen op dit plan worden gebaseerd en er dus van afhangen (de definitie van “vraaggestuurde” supply chain).

Stap 3: Supply planning

Zodra we weten wat we (kunnen) gaan verkopen, plannen we het aanbod, de productie. Dit bestaat meestal uit 3 delen: het hoofdproductieplan (wat moeten we in totaal per product produceren in welke productieperiode (bv. een week), het ruwe-capaciteitsplan (hebben we de capaciteit om het vereiste productievolume te produceren in de productieperioden), en het productieschema (welke productie loopt, in welke volgorde, tijdens een productieweek). De drie plannen worden één voor één gemaakt met elk een specifieke functie zoals u kunt zien, waarbij de laatste (het schema) het meest operationeel is.

Stap 4: materiaal planning

Zodra duidelijk is welke producten wanneer moeten worden geproduceerd binnen de gegeven capaciteit, kunnen we via de stuklijst (Bill of Material) berekenen welke (grond)stoffen nodig zijn in welke hoeveelheid voor de productie. Nadat we rekening hebben gehouden met de voorraden en voorraadinstellingen (bijv. veiligheidsvoorraden, doorlooptijd en meer), kunnen we bepalen welke volumes voor de komende periode moeten worden gecontracteerd en of we over voldoende voorraad (zullen) beschikken.

Stap 5: De vergadercyclus

Zodra het vraag-, aanbod- en materiaalplan op orde zijn gebracht (of dit aan de gang is), kunnen wij de vergadercyclus installeren waarin de planners en leidinggevenden samenkomen. In het begin en tijdens de eerste twee weken van de maand hebben de planners hun eigen vergadering, zoals de vraagvergaderingen voor de demand planners en de productieplanningsvergaderingen voor de supply planners, maar de vergaderingen waarin de plannen samenkomen zijn traditioneel de pre-S&OP vergadering en de Executive S&OP vergadering (tijdens de laatste twee weken van de maand). De pre-S&OP vergadering is gedetailleerder, de deskundigen zelf zitten aan tafel en de belangrijkste relevante uitdagingen en scenario’s worden besproken. Beslissingen worden genomen binnen het mandaat van deze vergadering. Tijdens de Executive S&OP neemt de CEO van het bedrijf, indien nodig, definitieve beslissingen die anderen niet kunnen nemen. Dit kunnen aanpassingen van het vraagplan zijn (omdat deze niet haalbaar zijn), of om te investeren in extra productiecapaciteit (tijdelijk of structureel).

Stap 6: Assortimentsplanning

Zoals reeds vermeld, moet het opstellen van het vraagplan voorafgegaan worden door het assortimentsplan. Omdat dit binnen het marketing- of productportfoliomanagementdomein valt, is dit gebied meestal moeilijker te overtuigen om deel te nemen aan de S&OP-cyclus. Daarom raden wij aan de processen te verbinden nadat het basisproces is ingesteld. Het doel van het assortimentplan is te bepalen of te verduidelijken welk product van de markt wordt gehaald en welke wanneer worden geïntroduceerd. Dit ondersteunt het vraagplanningsproces om deze informatie op te nemen in het vraagplan.

Stap 7: Van volume naar waarde

Een stap die ook lastiger te nemen is, is de overgang van een volumeplan naar een waardeplan (omzet). Eenvoudig gezegd, omdat deze extra invalshoek wordt opgebouwd door een extra gegevensdimensie: de verkoopprijs en wellicht marge. Op zich is de verkoopprijs niet het moeilijkste als deze in de systemen goed wordt bijgehouden, maar als u wilt overgaan naar ook marge, is dit moeilijker. Hiervoor moet u ook rekening houden met kostprijzen en de volledige reeks toegepaste handelsvoorwaarden (kortingen, promoties, marketingactiviteiten, enz.). Uiteindelijk is het de bedoeling dat het besluitvormingsproces wordt aangestuurd op basis van winstgevendheid, maar dit is een moeilijk te bereiken stadium. Als het eenmaal werkt, kan het S&OP-proces ook het budgetteringsproces gaan aansturen. Deze ontwikkeling wordt soms (maar niet altijd) Integrated Business Planning (IBP) genoemd.

Parallel spoor A: Mensen

S&OP is een proces dat wordt geleid door mensen met een schaarse combinatie van talenten: ze zijn analytisch, ze begrijpen de business, ze kunnen vlot communiceren en bruggen bouwen met alle belanghebbenden. Nu de arbeidsmarkt al krap is, is er veel vraag naar deze profielen. Daarom is het een prioriteit om deze talenten aan te werven en in dienst te nemen.

Parallel spoor B: Systemen

S&OP wordt sterk ondersteund door gegevens en berekeningen. De gegevens komen uit vele richtingen en het is moeilijk om ze te combineren. De grote geïntegreerde S&OP-oplossingen, getoond in het Gartner Magic Quadrant for Supply Chain Planning Solutions, zijn ontworpen om de vereiste gegevens vast te leggen en te combineren ter ondersteuning van de besluitvorming. Naast deze bekende, geavanceerde leveranciers met een hoog budget zijn er ook meer middelgrote spelers op de markt. Ten slotte biedt de markt ook “single purpose tools” die bijvoorbeeld alleen gericht zijn op vraagplanning of planning en geïsoleerd kunnen worden gebruikt (uitstekende manier om de eerste S&OP-stappen te zetten).

Parallel spoor C: KPI’s

Om een op feiten gebaseerde prestatie- en voortgangsrapportage mogelijk te maken, kunnen verschillende KPI’s worden geïnstalleerd. De duidelijkste voorbeelden zijn Service Level (geplaatste orders vs. op tijd en volledig geleverde orders; ook bekend als OTIF), Inventory Level (voorraad momentopname in volume, waarde en aantal dagen dekking) en Forecast Accuracy (eerder genoemde WMAPE maar ook de Forecast Bias). Hoe eerder deze KPI’s er zijn, hoe beter u de vooruitgang kunt zien.

Tot slot

Het opbouwen van een state-of-the-art (niveau 4-5) S&OP-proces vanaf nul, inclusief S&OP-software en -team, kan enkele jaren duren. Het is belangrijk om deze reis te combineren met een duidelijk change management agenda waarin met alle verandercomponenten rekening wordt gehouden. Zodra de basis is gelegd, komen de in de inleiding genoemde nieuwe technologieën binnen bereik en kunnen zij waarde toevoegen. Daarmee zal de reis waarschijnlijk nooit ophouden, maar de belangrijkste investeringen zijn gedaan. En die zullen zeker lager zijn dan de voordelen ervan.