Beperk de impact van tekort aan arbeidskrachten met Lean Warehousing
De arbeidsmarkt is tegenwoordig erg krap. Sommige bedrijven raken beperkt in hun groei door een gebrek aan personeel. Ook in de logistieke sector is het een uitdaging om goede mensen te vinden.
Veel bedrijven nemen de stap om (delen van) hun magazijnoperatie te automatiseren. Dit zijn spannende projecten en de automatiseringsindustrie is booming: bedrijven als Vanderlande, Dematic en Witron groeien snel. Anderzijds is volgens Peerless Research Group 42% van alle magazijnen nog steeds hoofdzakelijk manueel en 51% een mix van geautomatiseerde en manuele processen.
Voordat u van de voordelen van automatisering gaat profiteren, kunnen er dingen worden gedaan om de druk op uw bedrijf te verlichten. Hiervoor delen wij ons gestructureerd kader voor Lean Warehousing.
Als u meer wilt weten over de theorie van Lean, raden wij u aan “The machine that changed the world” (James P. Womack, 1990), “The Toyota Way” (Jeffrey Liker, 2004) en “Lean thinking” (James P. Womack en Daniel T. Jones, 1996) te lezen. Deze drie boeken geven u een grondige achtergrond van wat Lean betekent, wat het doet en waarom. Onze ideeën zijn gebaseerd op deze beginselen, maar vertaald in een pragmatische aanpak.
Warehouse consulting 5touch
Onze aanpak is gebaseerd op het zogenaamde 5touch warehouse proces. Dit is het vereenvoudigde operationele model voor een magazijn met een buffervoorraad en een orderverzamelactiviteit. In 5touch-warehousing worden goederen ontvangen (1), opgeslagen (2), aangevuld naar een orderverzamelplaats (3), verzameld (4) en ten slotte geladen (5). Vandaar de vijf ‘aanrakingen’. Magazijnen die andere stromen toepassen, kunnen minder of meer stappen in hun processen toepassen. Of bepaalde stappen, zoals inslag en aanvulling, kunnen anders worden uitgelegd. Uiteindelijk kunnen ook deze magazijnen de logica nog volgen. U kunt ons kader aanpassen aan uw opslagmethodologie op elke manier die u wilt.
Lean warehousing filosofie: verwijder de zeven soorten verspilling (‘waste’)
De Lean filosofie vertelt ons dat we verspilling (of Muda in het Japans) moeten verwijderen. Afval wordt over het algemeen omschreven als activiteiten die “geen waarde toevoegen voor de klant” en kan op zeven manieren ontstaan:
- Overtollige voorraad
- Wachten (te veel tijd tussen processtappen of stops binnen het proces)
- Beweging (van de operator) binnen een proces
- Defecten (fouten, vergissingen, herstelwerk nodig)
- Vervoer (van goederen tussen processtappen)
- Overprocessing (te veel handelingen/stappen voor hetzelfde resultaat)
- Overproductie (er wordt te veel werk verzet)
Het lean warehouse analysekader
Als we zoeken naar de zeven verspillingen in de vijf aanrakingen, hebben we vijfendertig gebieden te analyseren. Dit is het relatief gemakkelijke deel van uw project. Leg de vijf processen onder de loep en controleer of u te veel voorraad, wachtende operators of goederen, verplaatsingen die kunnen worden vereenvoudigd, enzovoort, ziet. Begin bij de receptie en werk u een weg door het magazijn.
Meest duidelijke voorbeelden warehouse analyse: Picking
Orderpicking kan 40-60% van het werk uitmaken en is dus de meest arbeidsintensieve activiteit in het magazijn (Tompkins et al. 2003). Verbeteringspotentieel is het helderst te zien wanneer de operators in dit team aan het wachten zijn. Een eerste actie is het controleren en verbeteren van de prognose van het werk (totaal volume per dag en schommelingen over de dag) en de planning van het personeelsbestand. Ten tweede moet het orderverzamelproces voorrang krijgen op de andere processen. Het bevoorradingsproces moet bijvoorbeeld zo worden georganiseerd dat een orderpicker nooit op voorraad wacht op de picklocatie. Dit kan worden gedaan door het WMS-prioriteit te laten geven aan de aanvulopdrachten en voldoende middelen in dit team te plannen. Indien goederen niet beschikbaar zijn in bulkopslag voor aanvulling, moet(en) de orderregel(s) uit de pickopdracht worden verwijderd (en later opnieuw worden uitgevoerd als er wel voorraad is). Ten derde moeten opstoppingen tussen orderverzamelaars en andere operators worden vermeden door de werklast over de processen heen te plannen.
Lean-optimalisatie: Verplaatsing en vervoer bij het picken
De tweede prioriteit van Lean-optimalisaties moet liggen in de pickingbeweging en het transport. Ook hier geldt dat, omdat het picken het meest arbeidsintensief is, de routing van de picker voor, tijdens en na het picken zo veel mogelijk moet worden verkort. Dit betekent dat zowel de routing als de lengte van de pick-run goed moeten worden doordacht (routingstrategieën verschillen per type operatie). Dit heeft ook gevolgen voor het soort picklocaties, het begin- en eindpunt van de pickrun, de afgiftepunten, printers, enz. Tijdens het picken moet het voor de picker zo gemakkelijk en comfortabel mogelijk worden gemaakt om de goederen van de picklocatie te halen. Een orderpicker kan immers, door zijn route optimaal in te delen en meerdere orders in een route te picken, zo efficiënt mogelijk werken.
Overtollige voorraad
Als derde prioriteit willen we de overtollige voorraad in het hele magazijn vermelden. Om te beginnen zal een te grote voorraad in de ontvangstruimte (meer binnenkomende goederen in een bepaalde periode dan het magazijn naar behoren kan absorberen) een sneeuwbaleffect van inefficiënties veroorzaken. Het zal steeds ingewikkelder worden om de inkomende goederen grondig te controleren en op de juiste wijze weg te zetten. Wanneer de controle onder druk komt te staan, zullen meer fouten worden gemaakt (defecten) en zijn corrigerende maatregelen nodig (over-processing). Het zal ook moeilijker zijn om met de goederen te manoeuvreren, waardoor de volgende processen minder productief worden.
Na ontvangst beperkt een teveel aan voorraad in de opslagruimte de mogelijkheid om de goederen op de optimale plaats onder te brengen. Dit betekent dat goederen ver van de ontvangst-, verzamel- en laadruimte worden opgeslagen, waardoor een overmaat aan transport ontstaat. Het kan het magazijnteam er ook toe dwingen goederen van tijd tot tijd te verplaatsen, omdat de ruimte nodig is voor andere goederen, wat een vorm van oververwerking inhoudt.
Just in time planning
Ten slotte is een te grote voorraad in de laadruimte een signaal dat de geïntegreerde doorvoerplanning in het magazijn niet goed functioneert. Dit betekent dat goederen te vroeg in de laadzone aankomen, waardoor de docks langer geblokkeerd blijven dan strikt noodzakelijk is. De zogenaamde ‘just-in-time’-planning functioneert niet goed. Het indirecte effect is dat andere ladingen worden geplaatst aan docks die ver van de verzamelzone verwijderd kunnen zijn, waardoor buitensporig vervoer ontstaat (vergelijkbaar met wat er in de ontvangstzone gebeurt). Wat kunnen bestellingen tijdens het wachten worden gewijzigd of zelfs geannuleerd, waardoor zij opnieuw moeten worden opgeslagen of gedeeltelijk opnieuw moeten worden gepickt. Dit kan vermeden worden door op een later tijdstip te beginnen.
Hoe kan het beter? Het uitdagende deel
Na de analyse van de vijfendertig mogelijke verbeteringsgebieden begint het uitdagende deel van implementatie en verandering. De analyse kan vrij geïsoleerd van de operatie worden uitgevoerd, maar voor de verbetering is het hele team nodig. Dit zal een project voor organisatorische verandering zijn dat mogelijk op alle moeilijkheden stuit die zich bij dergelijke projecten voordoen. Daar komen nog andere uitdagingen bij: logistiek is overwegend een activiteit met kleine marges, die nog steeds niet altijd als een strategisch voordeel wordt beschouwd (ondanks alle inspanningen van de supply chain-gemeenschap om dit uit te leggen en de recente verstoringen die zich voordoen). Daarom zijn managers terughoudend om gespecialiseerde middelen en budget toe te voegen om het project aan te sturen. Dit betekent dat het project door het team zelf zal moeten worden uitgevoerd met beperkte of junior middelen. Bovendien heeft de industrie een sterke neiging om genoegen te nemen met ‘goed’ in plaats van ‘geweldig’ en Jim Collins heeft ons al geleerd dat ‘goed de grootste vijand is van geweldig’. Ten slotte moeten verbeteringsprojecten van boven naar beneden en van onder naar boven worden uitgevoerd en kunnen zij (afhankelijk van de mate van rijpheid) meerdere jaren duren. Dit betekent dat gedurende een lange periode sterke en voortdurende steun van de top nodig is, in het vertrouwen dat dit zijn vruchten zal afwerpen.
KPI’s
Naast de eigenlijke verbeteringsideeën, moet elk verbeteringsprogramma beginnen met het meten van de huidige KPI-scores. Deze meting begint met de KPI’s van het serviceniveau, zoals on-time-in-full (OTIF) en nauwkeurigheid van picking en voorraad; de KPI’s van kwaliteit. De kwaliteits-PKI’s geven aan hoe goed uw bedrijf draait. Ten tweede moet u de productiviteits-PKI’s meten, die doorgaans worden uitgelegd als output (aantal acties) gedeeld door input (hoeveel werkuren hebt u nodig om de goederen te ontvangen, weg te zetten, aan te vullen, te verzamelen en te laden). Begin met de kritieke processen zoals picking en replenishment en geef de KPI’s zo open en duidelijk mogelijk weer, zodat niemand ze kan missen. Bespreek deze KPI’s ook elke dag met het hele team tijdens korte en intensieve stand-ups (houd dit niet beperkt tot het managementteam, maar betrek alle operators erbij). Als u de KPI’s niet vanaf het begin meet, zult u de impact van uw programma niet kunnen verklaren en/of begrijpen.
Continue verbetering
Zodra de as-is prestaties duidelijk zijn, is het genereren van ideeën de eerste stap in continue verbetering (Kaizen in het Japans). Elk teamlid moet de kans krijgen en gemotiveerd worden om met ideeën te komen (groot of klein). Deze betrokkenheid is waarschijnlijk het moeilijkste deel van de uitvoering. Maar hoe meer het team zelf met ideeën komt, hoe gemakkelijker de uitvoering is. Een leider van een verbeteringsprogramma moet openlijk feedback geven over alle ideeën: welke zullen worden uitgevoerd, welke (nog) niet en wat is de status? De bottom-up ideeënverzameling is van cruciaal belang om het hele team bij de prestaties te betrekken. Als de ideeën eenmaal op een meer proactieve manier naar voren komen, werk dan met een open ideeënbord en stimuleer de beste ideeën met erkenning en/of kleine beloningen. Zorg ervoor dat het topmanagement verbonden is met de werkvloer en proactief alle teamleden benadert voor suggesties. Deze ‘wandelingen’ op de werkvloer (de zogenaamde Gemba-walks) zorgen ervoor dat iedereen begrijpt dat werken aan verbetering een teamprestatie is.
Selectie verbeteringen
Er zijn verschillende manieren om beste verbeteringsgebieden te selecteren. Een eerste stap kan zijn de impact en complexiteit van elk optimalisatie-idee te overwegen en de ideeën met een hoge impact en lage complexiteit te selecteren. Dit zal u waarschijnlijk doen beginnen bij het pick-proces. Als u vindt dat de andere processen (met name replenishment) belangrijke enablers zijn voor succesvol orderpicken, kunt u daar misschien beter beginnen. Ten slotte kan het ook een optie zijn om de goederen te volgen, beginnend bij de ontvangst en eindigend bij het laadproces.