Olivier: „Dieser Kunde ist seit vielen Jahren erfolgreich und hat sich weltweit einen bedeutenden Marktanteil erarbeitet. Es bestand der Bedarf, mit der Produktion noch schneller auf die zunehmend schwankende Nachfrage reagieren zu können. Valerio und ich sind vor sechs Monaten gemeinsam in dieses Projekt eingestiegen und werden es bald abschließen. Vor uns gab es andere, die sich an dieser Herausforderung bereits die Zähne ausgebissen hatten. Das zeichnete zu Beginn ein negatives Bild und setzte hohe Erwartungen.“

Was meinst du damit?
Olivier: „S&OP ist ein wichtiger, aber nicht gut laufender Prozess für das Unternehmen. Es gab einen bestimmten Top-Down-Ansatz und S&OP wurde von einer kleinen Gruppe durchgeführt, ohne starken Einbezug der jeweiligen Abteilungen . Wir verfolgten einen sehr praxisorientierten Ansatz, bei dem wir uns buchstäblich neben die Leute setzten. Gleichzeitig erklärten wir die Vision, um aufzuzeigen, wohin der Prozess gehen sollte. Nach einer Weile teilten wir unseren Fokus auf; Valerio war hauptsächlich mit der Kapazitäts- und Materialplanung beschäftigt, ich konzentrierte mich mehr auf die Absatzprognose. „

Auf welche Herausforderungen seid ihr gestoßen?
Valerio: „Da es bereits mehrere Projekte gegeben hatte, war es mühsam,, um die Beteiligten „wieder“ zu begeistern. Zudem hatten wir es mit ziemlich vielen unterschiedlichen Kulturen zu tun. Man muss Mauern, die oft zwischen den Abteilungen entstehen, erkennen und bereit sein, diese zu durchbrechen . Es geht darum, die Leute dazu zu bringen, sich bereichsübergreifend auf das Langfristige zu konzentrieren (taktische Planung). Neben dem Wissen und der Erfahrung, die wir haben, hat auch die enge Zusammenarbeit mit den Menschen sehr gut funktioniert. Wir konnten mit unserem Fachwissen überzeugen.“

Wie ist der Prozess verlaufen?
Olivier: „Unser wichtigster Punkt war, den ursprünglichen Top-Down-Ansatz loszulassen und die Mitarbeiter auf Abteilungsebene zu Verantwortlichen für ihre Teilprozesse zu machen. Im Grunde haben wir die Organisation also um 180 Grad gedreht. Wir unterstützten die Mitarbeiter bei der Erstellung von Analysen, Szenarien und Planungen, die wir in der nächsten Phase dem Vorstand vorlegten. Der große Vorteil dieses Bottom-up-Ansatzes ist, dass man eine große Beteiligung erreicht und der S&OP-Prozess viel breiter abgestützt ist und mehr Wissen einfließt.“

Was ist das Ergebnis eures Einsatzes? Valerio: „Wir konnten die S&OP-Plattform Anaplan deutlich verbessern, den Planungshorizont erweitern und so die Produktion besser auf die Prognosen abstimmen. Außerdem konnten wir die Mitarbeiter stärker in den integrierten Planungsprozess des Unternehmens einbinden und eine breite Unterstützung ermöglichen. Vertrieb, Produktion, Marketing, Finanzen, Einkauf, IT und Supply Chain können sich viel besser in den Prozess einbringen. Das bedeutet einen viel effizienteren Geschäftsprozess und höhere Erträge. Das Team baut nun auf  Ihre Analyse und das System und traut sich, dem Vorstand Empfehlungen zu präsentieren. Und das ist es, worum es ihnen ging.“