Fragebogen

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1) Meetings und Zusammenarbeit - Schritt 1 von 7

1.1 Wie häufig werden S&OP-Meetings abgehalten? *

Wir haben keine Treffen zu S&OP
Wir planen unsere Treffen ad hoc, vor allem wenn es ein Problem in der Lieferkette gibt
Normalerweise gibt es ein Treffen pro Monat, das mehr oder weniger einen Monat im Voraus geplant wird
Die Treffen finden monatlich statt und werden mehrere Monate im Voraus geplant
Wir haben im Laufe des Monats Meetings für den gesamten S&OP-Zyklus, und sie sind für das ganze kommende Jahr geplant

1.2 Wie hoch ist der Formalisierungsgrad der S&OP-Meetings? *

Der S&OP-Prozess ist nicht formalisiert. Es wird nicht dokumentiert, wie der Prozess abläuft, und/oder vereinbart
Wir haben mindestens einen vereinbarten One-Pager für unseren S&OP-Prozess
Der gesamte S&OP-Prozess wird beschrieben und basiert hauptsächlich auf Best Practices aus Lehrbüchern
Die Prozesse und Rollen werden in einem Dokument beschrieben. Der S&OP-Prozess wird entsprechend den Bedürfnissen und der Dynamik der Organisation entwickelt
Wir haben einen vollständig ausformulierten Planungsprozess: Es ist für jede Funktion und Abteilung klar dokumentiert, wie der S&OP-Prozess abläuft, und diese Dokumentation wird auch für Schulungs- und Einarbeitungszwecke verwendet

1.3 Wie ist die Interaktion zwischen den Mitgliedern des S&OP-Prozesses? *

Fast keine Interaktion zwischen den Abteilungen über S&OP. Wir treffen keine Entscheidungen im S&OP-Zyklus
Keine/einige Interaktion zwischen den Abteilungen. Hauptinteraktion zwischen Vertrieb und Bedarfsplanung. Vielleicht etwas Interaktion mit der Produktion. Noch keine Entscheidungsfindung im S&OP-Prozess
Es gibt eine Interaktion zwischen den meisten Abteilungen. Es gibt eine gewisse Abstimmung, aber nicht immer eine klare Entscheidungsfindung. Es gibt eine Interaktion mit der Produktion, um eine Abstimmung zwischen Kapazität und Nachfrage zu finden.
Funktionsübergreifende Interaktion aller Abteilungen und klare, strukturierte Entscheidungsfindung
Funktionsübergreifende Interaktion und klare, strukturierte Entscheidungsfindung. Wir sehen, dass alle Geschäftsentscheidungen während des S&OP getroffen werden

2.1 Werden die S&OP-Mitglieder geschult? *

Hatte nie eine Ausbildung
Nur on the job, unterstützt von jemandem mit Erfahrung
On-the-Job und formale interne Schulungen (mindestens 1 Tag)
On-the-Job und formale interne Schulungen (mindestens 5 Tage)
On-the-Job und sowohl interne als auch externe Schulungen (mindestens 10 Tage)

2.2 Wer ist der Verantwortliche für den S&OP-Prozess? *

Es gibt keinen klaren und/oder einheitlichen Verantwortlichen für den S&OP-Prozess
Die Lieferkette (Bedarfsplanung) ist Eigentümer des Prozesses. Die Rolle der anderen Abteilungen ist unklar
Die Lieferkette (Planung) ist der Eigentümer des Prozesses. Andere Abteilungen haben klar definierte Rollen, um den Prozess zu unterstützen
Es gibt ein eigenes S&OP-Team, das für den Prozess verantwortlich ist und Mitarbeiter aus jeder Abteilung einbezieht. Jede Rolle ist klar definiert
Der S&OP-Prozess hat einen eigenen Prozessverantwortlichen, der den S&OP-Prozess leitet. Die Rolle jeder beteiligten Abteilung ist klar definiert und jeder Beteiligte fühlt sich wirklich verantwortlich

2.3 Wie stark ist das Führungsteam eingebunden? *

Das Managementteam ist nicht beteiligt
Ein gewisses Maß an Managementbeteiligung durch mindestens den Supply Chain Manager/Direktor
Mäßige Beteiligung des Managements. Mindestens die Vertriebs- und Lieferkettenmanager/ Direktoren unterstützen den S&OP-Prozess
Große Beteiligung und Unterstützung durch die Geschäftsführung. Mindestens drei Personen aus dem Management Team (MT) sind aktiv beteiligt. Die Ergebnisse werden auch auf MT- und Vorstandsebene diskutiert
Großes Engagement und Unterstützung durch alle MT/Vorstandsmitglieder. Sie streben nach kontinuierlicher Verbesserung und treffen Geschäftsentscheidungen im S&OP-Prozess

3.1 Welche Funktionen der Bedarfsplanung gibt es? *

Wir machen kein S&OP, also haben wir auch keine Tools
Wir haben ein isoliertes Nachfrageprognosesystem für die manuelle Eingabe von Absatzprognosen (keine Unterstützung für Prognosen)
Wir haben ein isoliertes Nachfrageprognosesystem, das den Nutzer mit einer statistischen Prognose und Segmentierung unterstützt, um die Prognose zu verbessern
Wir haben ein Nachfrageprognosesystem, das den Benutzer mit einer statistischen Prognose und einer Segmentierung zur Verbesserung der Prognose unterstützt, die mit dem ERP (historische Verkaufstransaktionen) verbunden ist
Wir haben ein Nachfrageprognosesystem, das den Nutzer mit einer statistischen Prognose und einer Segmentierung zur Verbesserung der Prognose unterstützt und vollständig in die Anwendungslandschaft integriert ist: das ERP, die Lieferplanung, den Bestand usw.

3.2 Welche Planungsinstrumente nutzt du für die Versorgung (Produktion)? *

Wir machen kein S&OP, also haben wir auch keine Tools
Wir haben ein Produktionsplanungstool, mit dem wir wöchentlich planen, was wir produzieren müssen (Master Production Schedule oder "MPS")
Wir haben ein Produktionsplanungstool, um wöchentlich zu planen, was wir produzieren müssen (MPS) und um Kapazitätsbeschränkungen zu überprüfen (Rough Cut Capacity Plan oder "RCCP")
Wir haben ein Produktionsplanungstool, mit dem wir wöchentlich planen können, was wir produzieren müssen (MPS), und mit dem wir Kapazitätsbeschränkungen überprüfen (RCCP) und die Planungsreihenfolge optimieren können (Scheduling)
Wir verfügen über ein Produktionsplanungstool, das in die Bedarfsplanung und das ERP integriert ist, um wöchentlich zu planen, was wir produzieren müssen (MPS), und um Kapazitätsbeschränkungen (RCCP) und Terminierung zu überprüfen

3.3 Systemunterstützung für den S&OP-Prozess *

Wir haben keine integrierte Planungsplattform, mit der wir zusammenarbeiten können
Wir arbeiten in mehreren Tabellenkalkulationen zusammen, die wir auf einem gemeinsamen Laufwerk speichern
Wir haben mehrere Tabellenkalkulationen auf einem gemeinsamen Laufwerk, und daneben behalten wir den Überblick über die Aufgaben in einem separaten Blatt oder Tool
Wir haben ein integriertes System (S&OP), das wir auch für die Aufgabenzuweisung nutzen
Wir haben ein integriertes System (S&OP), das wir auch für die Zuweisung von Aufgaben, die Kommunikation, die Berichterstattung und die Unterstützung der Meetings nutzen. Excel und PowerPoint werden (meistens) nicht mehr verwendet

4.1 Mit welchem Zeithorizont prognostizierst du die Nachfrage? *

Wir planen den Bedarf nicht oder wir planen mit einem Horizont von bis zu etwa 1 Monat auf der Grundlage von Kundenbestellungen
Wir prognostizieren kurzfristig (1-2 Monate)
Wir prognostizieren kurzfristig und teilweise mittelfristig (3-12 Monate), aber wir stellen fest, dass die meisten Treffen nur kurzfristige Diskussionen betreffen
Klarer Fokus auf Kurz- und Mittelfristigkeit. Wir haben die Treffen getrennt, um beide Horizonte zu besprechen
Kurz-, mittel- und langfristig (>12 Monate) werden häufig besprochen. Wir haben Treffen und Personen für jeden Planungshorizont eingeteilt

4.2 Mit welchem Zeithorizont prognostizierst du das Angebot (die Produktion)? *

Wir planen die Produktion nicht oder wir planen mit einem Zeithorizont von bis zu etwa 1 Monat, basierend auf Kundenbestellungen
Wir prognostizieren kurzfristig (1-2 Monate)
Wir prognostizieren kurzfristig und teilweise mittelfristig (3-12 Monate), aber wir stellen fest, dass die meisten Treffen nur kurzfristige Diskussionen betreffen
Klarer Fokus auf Kurz- und Mittelfristigkeit. Wir haben die Treffen getrennt, um beide Horizonte zu besprechen
Kurz-, mittel- und langfristig (>12 Monate) werden häufig diskutiert. Wir haben die Treffen und Teilnehmer für bestimmte Planungshorizonte segmentiert

4.3 Wie wird die Szenarioplanung in den S&OP-Prozess einbezogen? *

Wir diskutieren keine anderen Alternativen als den einzigen Plan
Wir machen einen Plan, aber während der Treffen sprechen wir über mögliche Ausnahmen und was zu tun ist, falls eine Ausnahme eintreten sollte.
Wir berechnen manuell 1 oder 2 alternative Szenarien im Vergleich zum Basisplan und diskutieren die Auswirkungen
Wir haben ein System zur Berechnung verschiedener Szenarien und zur Durchführung von Optimierungen (mit einem Solver)
Wir haben ein System zur Berechnung verschiedener Szenarien und zur Durchführung von Optimierungen (mit einem Solver) und beziehen auch externe Informationen wie Kundenprognosen oder Lieferantendaten oder andere

5.1 Welche KPIs werden zur Leistungsmessung verwendet? *

Wir haben keine KPIs eingeführt
Wir berechnen 1-2 KPIs ad hoc. Die Definitionen der Messgrößen sind unklar und können sich von Zeit zu Zeit ändern
Wir verwenden Kundenservicelevel (CSL/ OTIF), Prognosegenauigkeit, Prognoseverzerrung, Bestands-KPIs und Produktionskapazitäts-KPIs (OEE). Die Definitionen sind klar
Wir haben Kundenservicelevel (CSL/ OTIF), Prognosegenauigkeit und -verzerrung, Produktionskapazität (OEE), Lagerbestand und 1 oder 2 finanzielle KPIs. Die Definitionen sind klar
Wir haben Kundenservicelevel (CSL/ OTIF), Prognosegenauigkeit und -verzerrung, Produktionskapazität (OEE), Lagerbestand und 1 oder 2 finanzielle KPIs. Die Definitionen sind klar und sie sind auch in unsere Geschäftsstrategie integriert und allgemein akzeptiert

5.2 In welchem Umfang werden die KPIs verfolgt? *

Wir haben keine KPIs eingeführt
Wir überprüfen die KPIs manchmal, aber nicht wöchentlich oder monatlich. Es ist hauptsächlich ad hoc und problembezogen
Wir berichten und diskutieren die KPIs mindestens einmal im Monat
Wir berichten und diskutieren die relevanten KPIs mindestens einmal pro Woche (und die monatlichen KPIs pro Monat)
Wir überprüfen unsere KPIs monatlich/wöchentlich und (die relevanten) manchmal auch täglich. Bei unzureichender Leistung werden im Rahmen des S&OP-Zyklus klare Maßnahmen festgelegt

6.1 Wie hoch war dein durchschnittlicher Kundenservice in den letzten 6 Monaten? (Kundenservice = % der Bestellungen/des Volumens, die zum bestätigten Termin geliefert wurden) *

Weniger als 85 %
Zwischen 85% und 90%
Zwischen 90% und 99%
Zwischen 99% und 99,5%
Höher als 99,5%

6.2 Wie hoch ist die durchschnittliche Genauigkeit der Nachfrageprognose in den letzten 6 Monaten? *

Weniger als 30%
Zwischen 30% und 50%
Zwischen 50% und 60%
Zwischen 60% und 75%
Höher als 75%

6.3 Wie hoch ist der Bias der Nachfrageprognose in den letzten 6 Monaten? *

Höher als 20% (positiv oder negativ)
Zwischen15% und 20% (positiv oder negativ)
Zwischen10% und15% (positiv oder negativ)
Zwischen5% und10% (positiv oder negativ)
Weniger als 5% (positiv oder negativ)

Result

Vielen Dank für das Ausfüllen des S&OP-Fragebogens. Dieser Fragebogen basiert auf einer Stichprobe unseres vollständigen Reifegradscans und kann als Gesamtbeurteilung des Standes Ihres Unternehmens in Bezug auf die S&OP-Entwicklung dienen. Da es sich nicht um unternehmens- oder branchenspezifische Fragen handelt und die Antworten zudem allgemeiner Natur sind, sollten die folgenden Ergebnisse als allgemeine Richtlinie betrachtet werden. Dennoch hoffen wir, dass die Lektüre für Sie nützlich ist. Wenn Sie Fragen, Kommentare oder Feedback haben, erreichen Sie uns bitte unter info@4supplychain.com

Topic

Score

Overall:

1. Meetings and collaboration

2. Organization & People

3. Systems

4. Demand- and supply plan

5. KPI management

6. Current performance

Gesamtpunktzahl unter 25

Wenn Sie eine Gesamtpunktzahl von weniger als 20 erreicht haben, befindet sich Ihr Unternehmen in einem sehr frühen Stadium der S&OP-Entwicklung und es ist derzeit noch nicht viel Organisation im Gange. Diese Phase wird allgemein als „kein S&OP“ bezeichnet und Sie gehören zur Kategorie „Nachzügler“.

Die ersten Schritte, die Sie unternehmen müssen, sind Bewusstseinsbildung und die Bildung von Koalitionen, um festzustellen, ob S&OP etwas ist, das Ihr Unternehmen braucht und entwickeln möchte und bereit ist, dafür Ressourcen bereitzustellen. Sobald dieser Schritt getan ist, kann beispielsweise ein Projektteam gebildet und einige Frühphasenprozesse eingerichtet werden (z. B. eine grundlegende Bedarfsprognose durch einen neu ernannten Bedarfsplaner).

Gesamtpunktzahl zwischen 25 und 50

Wenn Sie einen Wert zwischen 25 und 50 erreichen, hat Ihr Unternehmen die ersten Schritte der S&OP-Entwicklung durchlaufen und die Grundfunktionen sind vorhanden. Dieses Stadium wird üblicherweise als „reaktiv“ (Gartner), „rudimentär“ oder „intermediär“ bezeichnet.

Weitere Schritte könnten die Formalisierung von Prozessen (mehr Disziplin, Vorbereitung und Präsenz), die Stärkung des Teams (Einstellung spezialisierter Planer) und die Erhöhung der IT-Unterstützung (stärkere Tools) umfassen, wahrscheinlich mit speziellen Tools für Teile des Prozesses (anstelle einer integrierten S&OP-Suite).

In dieser Phase ist es auch wichtig, das Bewusstsein und das Veränderungsmanagement aufrechtzuerhalten, wie in den ersten Phasen (<25) begonnen.

Vermutlich verfügen Sie bereits über eine Reihe grundlegender KPIs (Service Level/On-Time-In-Full, Inventory und/oder Forecast Accuracy), mit denen Sie die aktuelle Leistung und das Verbesserungspotenzial bewerten können.

Gesamtpunktzahl zwischen 50 und 75

Eine Punktzahl zwischen 50 und 75 bedeutet, dass die Gestaltung des S&OP-Prozesses ziemlich ausgereift ist. Diese Stufe wird als "konsistent" oder "integriert" bezeichnet. Das bedeutet, dass es einen recht stabilen Prozess gibt, ein professionelles und gut entwickeltes Team, dass die verschiedenen Planungsprozesse solide und miteinander verknüpft sind und dass die Entscheidungsfindung von Anfang bis Ende erleichtert wird. Andere Planungsfunktionen (Finanzbudget und möglicherweise Marketingpläne) basieren (teilweise) auf dem S&OP-Prozess oder werden von diesem gesteuert. Ihr Unternehmen ist sicherlich reifer als der Durchschnitt.

Die nächsten Schritte könnten darin bestehen, mit den Systemen voranzukommen und zu einer integrierten IT-Umgebung überzugehen, sofern dies nicht bereits geschehen ist. Dies wird ein bedeutender Schritt mit Auswirkungen auf die Organisation sein. Sie können mit fortschrittlicheren Planungsalgorithmen und Optimierungslogiken experimentieren (beginnen). Benachbarte Prozesse wie das Produktportfolio-Management, die Einführung neuer Produkte und die Produktionsplanung können ebenfalls stärker in den Blick genommen werden. Und dies ist eine Phase, in der nicht nur Volumen, sondern auch Wert und Marge geplant werden. Dadurch wird die Wirkung des S&OP-Prozesses verstärkt. Der Satz von KPIs wird erweitert und stärker in die Leistungsmessung weiterer Funktionen neben der Supply Chain, wie z.B. dem Vertrieb, integriert.

Gesamtpunktzahl über 75

Wenn Ihr Unternehmen einen Wert von über 75 erreicht, bedeutet dies, dass seine S&OP-Prozesse und seine Organisation zu den besten gehören. Ihre Meetingstruktur, Ihr Team, Ihre IT und alle anderen Aspekte sind ausgereift. In einem früheren Stadium haben Sie begonnen, mit fortschrittlicheren Planungsalgorithmen und Optimierungslogiken zu experimentieren. Ihr Unternehmen ist wahrscheinlich in der Lage, die weitere Entwicklung neuer Technologien und Prozesse zu unterstützen.

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